Werkende principes in transities: leiderschap
De leiders van vandaag de dag, wakkeren de discussie aan over wat een leider dan precies inhoudt. We hoeven maar gekeken te hebben naar de campagnedebatten tussen Trump en Biden, en je ziet ongeveer het tegenovergestelde van wat je van een leider verwacht. Of een Rutte die in crisistijd bij voorkeur geen regels wil opleggen en verantwoordelijkheid graag bij het volk neerlegt. Of denk aan een leider als Poetin die miljarden wegsluist en zichzelf verrijkt ten koste van de bevolking. Maar ook commerciële leiders kunnen er wat van af. Bijvoorbeeld een Jeff Bezos van Amazon die een enorme bak geld heeft verdiend in en aan de Coronatijd (in een artikel kwam naar voren dat hij al zijn 876.000 medewerkers een bonus kan geven van 105.000 dollar en dan nog miljardair blijft), maar onvoldoende verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen medewerkers die te beschermen tegen dit virus. Sterker nog, tegengaat dat deze medewerkers zichzelf in bescherming nemen. Zit er nog enige betekenis aan de term leider(schap)? En in hoeverre en hoe hebben we het nodig in een tijd waar een en ander grootser, uitdagender, complexer is en sneller gaat?
Leiderschap is in essentie de vaardigheid om leiding te geven aan anderen. Een leider staat altijd in relatie, in verbinding tot anderen. En is alleen een leider omdat die door anderen op een bepaald moment zo gezien en geaccepteerd wordt. Zo zien we in het functioneren van een tribe ofwel stam heel mooi dat het opperhoofd onderdeel is van een cirkel, een tribe is één, iedereen is van waarde, iedereen is onderdeel van het geheel. Het opperhoofd kan niet bestaan zonder bijvoorbeeld een stamoudste, voorman of nar. Een en ander houdt elkaar in balans. Maar wat is een leider eigenlijk? Iemand met charisma, een persoon die een stevige visie neerzet, een kwetsbare kant durft te laten zien, een goede beslisser is of directief bevelen uitdeelt? Of de persoon die als laatste eet, zoals beschreven door Simon Sinek in zijn boek Leaders Eat Last vanuit gesprekken met marine officiers die hun eigen behoeftes aan de kant schuiven ten behoeve van hun team.
Als het gaat om uitdagende transities, dan is het fijn om houvast te hebben, om op iemand te kunnen terugvallen, die rustig blijft in tijden van storm. Die vertrouwen uitstraalt over de te bewandelen weg ook al weten we niet hoe die eruit gaat zien. De behoefte aan leiderschap valt vandaag de dag dan ook niet weg, juist niet! Wel is er een hardere roep om een ander soort leiderschap dan we dikwijls zien. Gelukkig zijn daar lichtpuntjes van te vinden. Een Jacinda Ardern, de premier van Nieuw-Zeeland, die tijdens de Coronacrisis haar inkomen met 20% doet verlagen. En ook ministers en topambtenaren ontvangen minder salaris om solidair te zijn met mensen die het financieel hard treffen in deze tijden. Een Marjan Minnesma van Urgenda die tegen de staat durfde op te staan in de Klimaatzaak. Een Paul Polman die bij Unilever een vuist durfde te maken naar de aandeelhouders toe met de boodschap dat multinationals een ‘force for good’ moeten zijn en zich meer op de lange termijn moeten richten. En misschien staat de leider van morgen wel op met een initiatief als Minister van de Nieuwe Economie?
Wat denk jij? Moeten we de term leider in z’n geheel schrappen, drastisch het wiel opnieuw uitvinden of verschillende puzzelstukjes bij elkaar voegen? En wat kunnen en willen we vooral kinderen en jongeren meegeven over leiderschap om hen beter te bestanden tegen alle veranderingen die zij tegemoet gaan zien?
ZO WERKT HET ALS JE GEEN AUTORITAIR, NARCISTISCH LEIDER BENT
Functioneren zonder opperhoofd
In het najaar en de winter zie je spectaculaire zwermen spreeuwen over ons land razen. Met wel duizenden, duizenden spreeuwen. Je zou zeggen, deze groep kan alleen functioneren als er een voorname leider aan de top staat die de zwerm een richting op leidt. Toch is dit bij een zwerm spreeuwen niet het geval, er is geen opperspreeuw. Afhankelijk van de situatie, zijn er roulerende leiders. Dan vliegt de ene spreeuw op kop en dan de andere, en oefent daarmee op een moment invloed uit op de groep. Het is een organisch dynamisme, een mooie vorm van dé perfecte zelforganisatie. En zij zijn dan ook inspiratiebron voor een organisatievorm gebaseerd op zelfsturing en gespreid leiderschap. Een spreeuw hoeft geen verantwoording af te leggen aan een baas. De spreeuwen vertrouwen elkaar. De zwerm werkt op basis van simpele regels. Elke vogel houdt gelijke afstand tot zijn buurman en beweegt dezelfde richting op.
Vijanden bij elkaar brengen
We reizen af naar Zuid-Afrika. Na de vrijlating van Mandela op weg naar de vrije verkiezingen begin jaren ‘90. Het dreigt mis te gaan. Een burgeroorlog breekt bijna uit. Een belangrijke sleutel om dit te voorkomen ligt bij een tweeling. Twee Afrikaner broers die regelrecht tegenover elkaar staan. Het gaat om de broers Viljoen. Constand Viljoen was Zuid-Afrikaans militair en politicus. Zijn broer Abraham Viljoen ging theologie studeren en werd dominee. Constand maakte snel carrière en werd opperbevelhebber van de Zuid-Afrikaans Weermag, de officiële krijgsmacht van Zuid-Afrika tussen 1912 en 1994. Constand was voor apartheid, Abraham tegen apartheid.
Mandela heeft een plan voor deze broers. Constand heeft al diverse toenaderingspogingen om in gesprek te gaan met het ANC afgeslagen. Maar het verzoek van zijn broer om rechtstreeks met de leiding van het ANC te onderhandelen, laat hij niet links liggen. De broers gaan samen naar een villa in Johannesburg waar niemand minder dan Mandela hen opwacht. Een historisch moment. De leider van het oude Zuid-Afrika drinkt thee met de leider van het nieuwe Zuid-Afrika. Bij de ontmoeting van Mandela met de broers in 1993 laat Mandela merken dat hij zich verdiept heeft in de cultuur en de geschiedenis van de Afrikaners. Hij heeft het over de vrijheidsstrijd van Constands grootouders tegen de Britten, zo’n honderd jaar geleden, en de overeenkomsten daarvan met zijn eigen strijd tegen de apartheid. Maar wat nog meer indruk maakt, is dat Mandela de broers aanspreekt in hun eigen taal het Afrikaans: “Generaal, er kunnen geen winnaars zijn als we elkaar de oorlog verklaren”. Dit gesprek is de opening geweest van maanden aan onderhandelingen. En cruciaal geweest om geweld niet te doen laten escaleren en een democratisch land op te bouwen. Dit prachtige verhaal is terug te lezen in het boek van Rutger Bregman De meeste mensen deugen of hier online te zien.
De wijsheid van de oudste
De olifant is voor culturen in Azië en Afrika al lang symbool voor verbindend leiderschap. Een olifantenkudde wordt geleid door een matriach, de stammoeder. Zij is het oudste en meest wijze wijfje van de groep. Hoe ouder het vrouwtje is, hoe vruchtbaarder de kudde. Samen met de andere oudere vrouwtjes besteden ze veel tijd aan olifanten die in de vruchtbare periode komen en zullen ze als groep zorgen voor de pasgeborenen. Daardoor kunnen olifanten die net moeder zijn geworden voldoende tijd besteden om goed voedsel tot zich te nemen en zo meer en betere melk produceren voor hun jongen. Onderzoek toont daarnaast aan dat olifantenkuddes die geleid worden door een matriarch betere beslissingen nemen, beter in staat zijn de intenties van leeuwen te doorzien en beschikken over betere verdedigingstechnieken. Bovendien gooit de matriach als eerste al haar gewicht in de strijd bij (potentieel) gevaar. En geeft duidelijke kaders aan. Zij beslist waar en wanneer er gestopt wordt om te eten, drinken of slapen en wanneer de kudde weer verder trekt. Over de loop van de jaren heeft zij een enorme kaart opgeslagen in haar hoofd en weet waar bijvoorbeeld waterbronnen te vinden zijn. Een kudde olifanten functioneert onder haar leiding als een hecht team. Alle talenten worden benut met maar een ding in gedachte: het voorbestaan van de kudde. De olifant is zachtaardig, communicatief ingesteld, intelligent, sensitief en gaat voorzichtig te werk. Of het nu gaat om het opvoeden en beschermen van jongen, het vinden van eten of het verliezen van dierbaren; een kudde olifanten weet wat hecht samenleven en werken is.
HOE WERKT HET OP EEN BEDRIJVENTERREIN?
De kracht van het verhaal
Bedrijventerreinen zijn dikwijls niet de meeste prettige plekken op aarde om te vertoeven. Toch ligt er een enorme waarde. Zo wordt een derde van de arbeidsplekken gevuld op bedrijventerreinen en ligt er een enorm potentieel voor bedrijventerreinen om in te zetten op de energietransitie als zonnepanelen op daken, dit laatste vooral in de gebieden waar beperkt ruimte is. Het lastige is, wie is eigenaar van een bedrijventerrein en voelt zich verantwoordelijk om te zorgen voor toekomstbestendige terreinen die zowel economische, sociale als ecologische waarde creëren?
Met diverse partijen zijn we zo’n zes maanden terug een Next Economy bedrijventerreinennetwerk gestart. Integraal samenwerken in een 10 jaren strategie aan het verhogen van de waarde van een terrein. Zodat het leuk, prettig, productief en aantrekkelijk werken en verblijven is op een bedrijventerreinen. Hier probeer ikzelf een bijdrage aan te leveren door onder meer verhalen te creëren en te doen stromen. Een beeld te geven welke kant het op kan gaan.
- Door bijvoorbeeld een visie te schetsen van een toekomstbestendig bedrijventerrein door de ogen van een ondernemer.
Dit is Arjan. Op het eerste oog een doodgewone man uit Schiedam, 54 jaar oud, getrouwd, 2 kinderen (een zoon en dochter), en een hond. Iemand die niet 1,2,3 opvalt in het reguliere straatbeeld. Arjan is directeur van een afvalverwerkingsbedrijf – gevestigd op een bedrijventerrein in Moerdijk – voor bedrijfsspecifieke stoffen zoals boorgruis waar de nodige innovatieve technieken voor nodig zijn. Hij heeft zichzelf… Lees het volledige verhaal. - Door goede voorbeelden van bedrijventerreinen te portretteren. Zoals de transformatie van bedrijventerrein Schieoevers in Delft.
Vaarwel tegen de klassieke bedrijventerreinbenadering. Een bedrijventerrein ter grootte van 280 voetbalvelden omvormen in een gebied waar gemengde functies als wonen en werken niet alleen samenkomen, maar elkaar juist versterken. Klinkt als een stevige uitdaging. Derk van Schoten, gebiedsmanager Schieoevers en werkzaam bij de gemeente Delft, neemt ons… Lees het volledige interview. - Of door het heel klein te maken. En een serie foto’s en artikelen te publiceren over telkens een medewerker van een bedrijf, een bewoner en een bijzondere plek. In een wijk, genaamd de Staart in Dordrecht, waar bedrijven(terrein) en bewoners zeer dicht op elkaar zitten en dit dikwijls voor de nodige problematiek zorgt. Maar waar ook mooie dingen tot stand komen. En dit hopelijk een klein zetje geeft tot verbinding en nieuwe initiatieven.
Het bedrijf Coolrec verwerkt elektrische en elektronische apparaten, zoals koelkasten, tot herbruikbare grondstoffen. Osman kwam in 2000 vanuit Sierra Leone naar Nederland. Via een vriend kwam hij in 2003 hier terecht. Ooit is hij gestart als productiemedewerker en stap voor stap toegegroeid naar leidinggevende. Hij heeft koelkasten gelost, olie afgetapt en gewerkt als heftruckchauffeur. Nu is hij al jaren… Lees de eerste serie.
Zelf aan zet
Een verhaal alleen is echter niet voldoende. Wat kan bijvoorbeeld een gebied als de Staart met woonwijk en bedrijventerrein – wat in de volksmond het afvalpuntje van Dordrecht wordt genoemd – leren van een zwerm spreeuwen, een kudde olifanten of een leider als Mandela?
De organisatiegraad en betrokkenheid van zowel bedrijven als bewoners op de Staart is laag. Er is geen bedrijvenvereniging, BIZ of parkmanagement. Ook vanuit bewoners worden weinig activiteiten op buurt- en wijkniveau georganiseerd. Hoewel hier de laatste jaren wel verbetering in is te vinden in bijvoorbeeld het (te ontwikkelen) buurthuis de Wijkhaven, Vogelvereniging De Volière Dordrecht en Moestuin de Terp.
Wat als we de wijk teruggeven aan de bewoners en de bedrijven en zij samen een plan maken en uitvoeren voor de komende 10, 20 of 50 jaar? Hen zelf zeggenschap geven over hoe de buitenruimte er uit moet komen zien, hoe verkeersstromen lopen, op welke manier mobiliteit wordt ingevuld, welke bedrijfsactiviteiten wel of niet welkom zijn en welke voorzieningen in de wijk behouden en/of ontwikkeld moeten worden? En zelf laten beslissen waar het geld aan wordt besteed? Een mooi voorbeeld hierin is de burgerbegroting die nu al in ruim 1.500 steden op de wereld werkende is. Zoals in de stad Torres in Venezuela waar deze beweging is begonnen. Maar liefst 15.000 bewoners doen jaarlijks mee aan honderden bijeenkomsten om samen te beslissen waar de miljoenen van het burgerbudget aan besteed worden.
Aan mooie ideeën, ook op de Staart, geen gebrek. Zo is er een bewoner op de Staart die graag een variant op de Olympische Waterspelen wil organiseren op de waterweg het Wantij. En een aantal bedrijven die graag een sportveld en mobiele koffietent realiseren voor zowel medewerkers als bewoners. De gemeente een stap terug. En per vraagstuk dat voorhanden ligt een of meerdere leiders uit de wijk zelf laten opstaan. En daarbij oog hebben voor verbindend en vrouwelijk leiderschap, en wijsheid onttrekken van bewoners en medewerkers die al een lange tijd betrokkenheid hebben met deze buurt. Die een enorme schat aan informatie bezitten over het verloop van de wijk en uit eigen hand al hebben ervaren wat wel en niet werkt. Net zoals een matriach in een olifantenkudde die een plattegrond over enorme afstanden stapje voor stapje heeft opgebouwd in haar hoofd.
Daarbij bedrijven en bewoners veel meer samen laten optrekken en hen niet zien als aparte entiteiten. Nu is de Baanhoekweg op de Staart een enorme scheidslijn tussen de twee. En staan ze letterlijk en figuurlijk op momenten recht tegen over elkaar. De bedrijvigheid op de Staart valt deels in de zware milieucategorieën bijvoorbeeld bij de chemiebedrijven Dupont en Chemours. Deze bedrijven realiseren zich sinds korte tijd des te meer dat een structurele dialoog met bewoners van groot belang is voor hun voortbestaan in dit gebied. Zo is er bijvoorbeeld daarvoor een burenraad in het leven geroepen om de relatie tussen de genoemde bedrijven en bewoners in de nabije omgeving te verbeteren. En hoe waardevol is het dan om zich als bedrijf daarvoor zo goed mogelijk te verdiepen in de beleefwereld van de bewoners en daarbij hun taal te spreken? Geen onoverzichtelijke diagrammen, geen onbegrijpelijke chemische termen, niet verschuilen achter de grote moederconcerns in de Verenigde Staten. Maar op een toegankelijke wijze zorgen voor toenadering voor een veilige, schone en prettige leefomgeving. En waarschijnlijk zijn er vast sleutelfiguren te vinden in de wijk die net zoals de tweeling Viljoen, een cruciale rol kunnen hebben om verbinding tussen deze partijen te realiseren.
Want wat een potentieel heeft dit gebied de Staart. Omgeven door water en groen, een uitstekende ligging hebbende, een diversiteit aan culturen en bedrijvigheid, en een leger aan (toekomstige) arbeidskrachten. Mijn droom voor bedrijventerreinen is dan ook dat dit fijne plekken zijn om gewoonweg te zijn.
DIT WERKT VOLGENS JASPER FOLMER, NATURE LAB
De geur van een bijenkoningin zorgt voor goed functioneren
“Leiderschap begint bij het ‘ont-wikkelen’ van jezelf. Mijn ervaring is dat hoe meer een leider ‘ingewikkeld’ is met overtuigingen, verwachtingen en concepten, hoe minder verbinding er in de omgeving tot stand komt. Bovendien dat aspecten als volledig zijn, vertrouwen en creativiteit te beperkt voor natuurlijk leiderschap aanwezig zijn. Twee metaforen om dit duidelijk te maken: allereerst door naar de vaardigheden en behoeften van een kind te kijken. Een kind kan er nog volledig zijn, wil creëren en experimenteren. Hoe meer vertrouwen hij krijgt van de ouder hoe meer hij zijn eigen talenten ontplooit. Ten tweede de rol van een bijenkoningin die zorgt dat het bijenvolk goed functioneert. Dit komt niet door werkinstructies tot stand, maar in belangrijke mate door het afgeven van de juiste geur. Een geur die voor elke bij vertrouwen geeft om zelf en met elkaar zo goed mogelijk te kunnen werken.”
“Maar hoe kun jij je als leider ‘ont-wikkelen’ en meer een ‘kind’ en een ‘bijenkoningin’ zijn? Mijn ervaring is dat de natuur hier een grote rol in kan spelen. Een verblijf in de natuur stelt leiders in staat om los te komen van de dagelijkse hectiek en patronen. Zoals wij doen bij Nature Lab. Om te voelen hoe het is om er te zijn en meer vertrouwen in jezelf te hebben. Om te ervaren dat leiderschap voor anderen begint bij goed leiderschap over jezelf.”
SAMENVATTEND
Wat zijn werkende principes in leiderschap?
- Leiderschap begint bij het ‘bevrijden’ van jouw vastgeroeste denkpatronen, oordelen en angsten.
- Vul leiderschap fluïde in, een zeker gespreid leiderschap. Er is geen één leider die voor alle situaties het beste kan leiden. Een transitie bestaat uit diverse fasen waarbij iedere fase vraagt om een anders soort leiderschap. Put kracht en vertrouwen uit de groep. Benut alle talenten. Dan de ene spreeuw voorop, dan de andere.
- Verdiep je in de ander als je wilt leiden. Wat is iemands zijn of haar achtergrond, waar droomt diegene van, wat speelt er in het leven van jouw netwerkleden? Zoek daarbij naar sleutelfiguren die twee – de oude en de nieuwe – werelden met elkaar kunnen verbinden. Wie zijn cruciaal voor het organiseren van jouw transitie?
- Bedenk dat leiderschap gaat over hecht samenleven en werken. Het vormen van een vertrouwensband. Net zoals bij een kudde olifanten. En we daarvoor veel kunnen leren van bijvoorbeeld de oudste van een groep met eerdere ervaringen van transities.
